一、目標(biāo)導(dǎo)向原則
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為了滿足特定時(shí)期企業(yè)資源的有效配置。業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同、企業(yè)掌握的資源不同、競爭環(huán)境不同、發(fā)展階段不同、人員素質(zhì)不同，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求都有所不同。所以，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先要分析當(dāng)前企業(yè)所面臨的各種環(huán)境，明確企業(yè)當(dāng)期目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為組織職能分工的考慮原則。
例如，擴(kuò)張期的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)重點(diǎn)會(huì)在銷售部門進(jìn)行調(diào)整，采取扁平化的管理方式，滿足對(duì)市場信息的靈活反饋，可能組建區(qū)域銷售部門應(yīng)對(duì)市場變化。
二、專業(yè)分工原則
企業(yè)的整體經(jīng)營活動(dòng)是需要多種專業(yè)來配合完成的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)需要把各種專業(yè)有效整合到一塊，按照專業(yè)、職能進(jìn)行劃分是一個(gè)淺顯易懂的基本原則，顯而易見的是按照工作的專業(yè)性進(jìn)行分類對(duì)于工作的有效開展最為有利，不需贅述。
三、管理幅度原則
企業(yè)有大小之分，業(yè)務(wù)有類別之分，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既需要考慮企業(yè)規(guī)模的大小，也需要考慮業(yè)務(wù)的共享性和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效率問題，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最重要的原則之一就是根據(jù)工作內(nèi)容、工作量的安排設(shè)計(jì)管理幅度，提升協(xié)調(diào)效率，管理幅度不匹配往往導(dǎo)致事倍功半，適合的管理幅度能夠?qū)崿F(xiàn)高效的組織效率。
四、決策層級(jí)原則
一個(gè)正常的組織，在專業(yè)分工和決策效率、決策效果、決策風(fēng)險(xiǎn)控制等幾個(gè)方面應(yīng)該發(fā)揮作用。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)除了需要考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、專業(yè)化分工、管理幅度等因素外，組織內(nèi)部的決策層級(jí)也是一個(gè)重要的考慮因素。決策匯報(bào)層級(jí)、決策鏈條長度決定了決策的效率，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，對(duì)組織中不同層級(jí)的人員的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確劃分，提升決策效率。
五、橫向溝通原則
高效的組織運(yùn)行，既需要存在等級(jí)制的決策溝通，也需要存在橫向的決策協(xié)調(diào)。很多企業(yè)效率低下的原因就是橫向溝通不暢，僅僅依靠等級(jí)制度的冗長決策流程，導(dǎo)致基層員工經(jīng)常處于待命狀態(tài)無法及時(shí)做出行動(dòng)。所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，除了在決策權(quán)限方面的劃分，在橫向的協(xié)調(diào)方面也需要通過制度、流程明確組織的橫向聯(lián)系，從而使組織反應(yīng)迅速。
六、權(quán)變?cè)瓌t
從理論來講，企業(yè)組織設(shè)置合理、流程高效、人崗匹配是一種理想狀態(tài)，但是現(xiàn)實(shí)中人的因素千差萬別，既存在員工流動(dòng)、能力差異、歷史因素等問題，也存在文化背景、情感因素、信任度等問題，很難達(dá)到理想狀態(tài)。
所以，還需要用權(quán)變的思想考慮組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。因人設(shè)崗、因人設(shè)權(quán)、因人調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的情況也時(shí)常發(fā)生，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下，從人的特點(diǎn)角度考慮組織變革也是非常有必要考慮的。隨著對(duì)組織變革實(shí)踐的不斷檢驗(yàn)，筆者將會(huì)把更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與同仁分享。 |
